苹果CEO乔布斯如何工作,乔布斯传

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暴君还是明主

一位前苹果员工给我们讲了他刚入职时,见到乔布斯第一面时的情形。在苹果总部,新入职的员工通常会有为期一周的入职培训,他入职时也不例外。一周里安排的都是让新员工尽快熟悉公司运作、掌握必备技能的讲座、课程。培训即将结束时,他发现,乔布斯特意安排了一个与新员工见面,接受新员工提问的环节。

作为一个新员工,能在入职第一周就有机会见到乔布斯并向他提问,每个人都非常兴奋。在会议室里,乔布斯穿着著名的牛仔裤和「龟脖衫」,高高坐在台上等着新员工提问,那架势,活像一个在驻跸的庄园接受外国使臣觐见的国王。

可新员工们热情的提问,到了乔布斯那里,换回的常常只是冷冰冰的几个字。对大家的问题,乔布斯的回答总是既简短又粗暴,觉得问题不好或不想回答时,乔布斯在台上就干脆地说:「下一个!」搞得提问的新员工站在会议室里满脸涨红,不知所措。有一位新员工问乔布斯:「您觉得最快乐的事情是什么?」乔布斯不耐烦地丢回来一句:「没有比这个问题更傻的了。」就把头扭向了一边。提问题的员工委屈得就差直接哭出来了。

参加过这样的新员工培训,也许,大多数人都会觉得,乔布斯和那些历史上大权在握、说一不二、粗暴傲慢的暴君还真有几分神似。

根据一位前苹果高管的回忆,乔布斯经常在公司内部的项目讨论会上大发雷霆,一点儿都不顾及对方的颜面。有一次,一位加入苹果才4个月的产品经理被调入一个新的产品团队。这个产品本身有不少设计和质量问题。之所以把他调进团队,就是为了更好地解决问题。没想到,这个倒霉的产品经理刚加入团队,就在第一次项目讨论会上遭遇了乔布斯的「雷霆风暴」。看到产品中存在的问题迟迟不能解决,乔布斯可不管你是不是初来乍到,他直接冲着倒霉的产品经理一通咆哮,怒火烧到顶点时,乔布斯激动地挥舞着手臂,用手指敲打着产品经理的脑袋。可怜的产品经理就这样无比委屈地当了一回乔布斯的「出气筒」。

乔帮主这种「咆哮式」的管理其实在苹果公司早期就尽人皆知了。要是当年有微博和「咆哮体」,那乔帮主一定是写「咆哮体」写得最好的一个。

Macintosh设计初期,有一次乔布斯通知负责用户界面设计的柯戴尔·瑞茨拉夫,自己要亲自跑过来看一看图形用户界面的设计方案。瑞茨拉夫和设计组的成员坐在会议室里,心里多少有些忐忑不安,不知道乔布斯对当前的设计是否满意。但大家无论如何也没有想到,乔布斯竟然一走进会议室就开始大吼大叫起来。

「你们这群业余的废物!」乔布斯大声吼道,显然来之前已经看过了设计方案,「你们都是设计Mac
OS的人,对吗?」

包括瑞茨拉夫在内的设计团队怯懦地点着头。

「呵呵,还真是你们呀!」乔布斯的音调越来越高,「你们真是一群饭桶!现在的窗口样式和操作都太复杂了,要打开一个窗口,居然有8种不同的方式!你们脑子进水了呀!」

乔布斯一口气讲了足足20分钟。瑞茨拉夫和他的设计小组成员们坐在下面腿脚打颤。除了瑞茨拉夫,所有人都在怀疑,乔布斯是不是要解雇掉整个设计团队。瑞茨拉夫本人反倒丝毫不担心,因为他知道,根据以往的经验,乔布斯越是火气大,越是把情况说得严重,其真实用意往往是要提醒、敲打整个团队,而不是把整个团队解散了事。「我想他不会开除我们,」瑞茨拉夫说,「因为如果他想那样做的话,早就做了。」

1997年回归苹果的时候,因为大规模裁员砍项目,乔布斯的暴君风格被发挥到了极致。那个时候,说不定哪天,某个项目组就会突然被解散,平时在一起办公的同事会突然走过来向你告别。

有好几个月的时间,苹果内部风声鹤唳、草木皆兵。大家流传着一个听来让人不寒而栗的故事:不止一个倒霉蛋在公司办公楼里坐电梯时,电梯门突然打开,一道寒光闪过,乔布斯的高大身形眨眼之间就来到了倒霉蛋面前。电梯门在寒光中缓缓合拢。整个电梯里突然安静了下来,只剩下倒霉的员工心跳加速的声音。

这时,倒霉蛋听见的第一句话通常是:「你叫什么名字?在哪个项目工作?」

无论倒霉蛋对这个问题的回答如何磕磕绊绊,乔布斯都会继续追问:「你的工作重点是什么?对公司有什么价值?未来有什么计划?」

几乎没有人可以在让人窒息的电梯间里,在乔帮主威严气场的笼罩下,顺利回答上面这几个问题。而一旦员工的回答让乔布斯不满意,员工在电梯里听到的最后一句话就一定是:「好吧,你明天不用来上班了。」

乔布斯的「电梯裁员」神话在苹果内部广为流传,以至于1997年下半年,许多员工宁愿走楼梯也不愿进到狭窄的电梯间里「自投罗网」。

现在看来,「电梯裁员」的神话多少有夸张、捏造的成分。据当时乔布斯身边的一位秘书透露,乔布斯的确有过当场诘问后立即将员工炒鱿鱼的例子,但没有一件是发生在电梯里。不过仔细想想,这样的事情即便不是发生在电梯间,也足够让人头皮发麻的了。

虽然管理方式粗暴,但一些曾和乔布斯共事的人宁愿把乔布斯的暴君行径看做一种管理手段,而不是一种性格缺陷。前苹果公司的计算机科学家拉里·特斯勒说:「乔布斯是在通过恩威并施的手段管理员工。1985年,乔布斯被迫离开苹果的时候,公司每个人都有着各自不同的复杂感受。那时,几乎每个人之前都在工作中受过乔布斯的恫吓或威胁,『暴君』的离开让他们多少有了种解脱的感觉。但他们每个人同时又非常尊重乔布斯,大家都担心,如果没有了这位『暴君』,没有了他的独特魅力,公司将走向何方。」

2000年,苹果公司遭遇了1998年来的首次亏损,销售暂时陷入低谷。在苹果公司总部的会议室里,一年一度的销售会议聚集了来自苹果总部和各分公司近200名销售代表。愤怒的乔帮主站在讲台上滔滔不绝地讲了一个小时。

讲话中,乔布斯不止一次地警告大家:「我们的销售业绩太糟糕了,你们这些销售都是一群笨蛋,我恨不得炒掉你们整个团队!」

乔布斯点名让一名女销售站起来,当着所有人的面对她说:「你,对,说的就是你,你的业绩一点儿都不好。」

没想到,这名女销售也是个争强好胜的女孩子,她竟不顾乔布斯正怒火中烧,大胆地高声与乔布斯争辩,说自己的工作十分尽责,销售业绩不好并不能怪在自己身上。

乔布斯没等听完她的辩解,就不耐烦地挥手让她坐下,也没有因此而炒她的鱿鱼。很显然,当时的乔布斯是想通过对这名女销售的震慑,让所有销售人员对他心存畏惧,以达到自己整饬团队的目的。无论这种手段是否有效,乔布斯的暴君形象都不可避免地与他的管理风格联系在了一起。

《连线》杂志在2003年召集了一次有1300余位前苹果员工参加的聚会。尽管乔布斯没来,但他仍是聚会上的核心话题。一个参会者回忆说:「几乎每个人都有他们自己的,有关乔布斯是个浑蛋(Asshole)的故事。」这个说法尽管有些夸张,但也的确说明,乔布斯暴戾的管理风格给许多苹果员工留下了太深的阴影。

当大多数公众把乔布斯与员工之间的关系打上「暴君」和「暴政」的标签时,很少有人注意到,苹果员工的离职率实际上非常低,即便是在苹果最困难的时期,单纯因为不喜欢乔布斯的管理风格而主动辞职的人也不是很多。在一个暴君的暴政之下,大多数人都努力工作且乐此不疲,乔布斯又是怎么做到的呢?

对这个问题,最准确的答案是,乔布斯既是暴君,又不是暴君。两种近乎相反的作风在他身上神奇地共存。在很多时候,他所表现出来的待人处事的方式,又完完全全是个聪明、大气、气度宽广的管理者。

苹果前主任工程师,盛大多媒体创新院院长陆坚亲自动笔,为我们写下了这样一个他亲身经历的故事:

1999年时我在苹果交互多媒体部担任资深研究员。像硅谷的很多公司一样,苹果对于员工的职业发明给予一定的现金奖励。奖金分成两次发,在专利申请提交到专利局时发一次,待专利被批准颁发时再发一次。那时苹果内部每半年举行一次专利奖励招待会,半年之内有提交新的专利申请的或有新颁发的专利的员工都会被邀请参加这个招待会。1999年下半年的专利奖励招待会在11月18日举行,我因为有一个新颁发的专利而被邀请参加。

所谓的专利奖励招待会其实挺简单,由公司的法律部主持,先是苹果的总律师总结回顾一下公司专利申请的现状,说一段感谢话,然后是念发明人的名字和发奖。招待会上有红酒、芝士和简单的茶点。那天我去晚了,在一个叫「车库」(Garage)的大会议室里面坐在最后。过了一会儿,又进来一个人坐在我身边,我一看是乔布斯。当时名义上他还是苹果的iCEO(interim
CEO,即临时CEO),而公司也还在寻找永久的CEO。不过大家都知道苹果不可能找到一个能取代这位iCEO的人。

起初我和身边的iCEO只是相互地「Hi」了一下,没有更多寒暄。后来我上台领了专利证书回来,我们的话匣子就打开了。苹果为每一个专利发明人订制一个特别的专利证书,它是一块精致的木匾,上面镶有一块金属薄板,镌刻着专利文档的摘要和插图。乔布斯看到我领回来了专利证书,就说要瞧一瞧。看着精美的木匾,他像是在产品发布会上那样连说了几次「真漂亮」。然后他问我是哪个部门的,做什么的。我告诉他我是QuickTime团队的,那个新专利是关于QuickTime视频压缩技术的。他饶有兴趣地又问了几个技术问题。后来他问那是我的第几个专利,我说是第一个。他扬起头,停顿了片刻后轻轻地说:「我现在还记得拿到第一个专利时的感觉。」

专利奖励招待会结束时我问乔布斯能不能一起照一张相,他欣然同意,于是我有了这一张珍贵难忘的照片。

很多人看到这张照片,以为是乔布斯在给我发奖,其实那天坐在我身边的他和我一样是作为一个专利发明人参加招待会的。还有人看了这张照片问,是不是苹果员工都穿黑色套头衫?乔布斯爱穿黑色套头衫是大家熟知的,而我那天也穿了一件黑色套头衫则是纯属巧合。那是我们QuickTime团队发的队服,它不是全黑的,上面还有一个QuickTime徽标,但刚好被我手中拿的专利匾挡住了。

我和乔布斯这一次近距离的接触,让我感到他是平易近人的,至少在那时是这样的。

陆坚
2011年6月19日

不仅仅是对苹果总部的工程师和研究员,即便是对苹果专卖店的底层员工,乔布斯也会表现出和善的一面。此前提到过的苹果专卖店的员工伊恩·麦多克斯有一次在接待一位顾客时,让对方非常满意。那位顾客后来居然给乔布斯发了一封电子邮件,表扬了麦多克斯的服务。乔布斯当即给麦多克斯发了一封邮件,同时抄送那位顾客。邮件的全文只有短短一句话:「好样的。」整封邮件全是小写字母,没有标点符号,没有签名。麦多克斯说:「这就足够了。」

而且,在不同人的记忆和评价里,乔布斯管理风格中的「暴君」成分也大不相同。

微软创始人保罗·艾伦认为,乔布斯很多时候发火,可能是在「做戏」,是为了要达到某种目的或效果。

苹果「i」系列产品命名法的发明人肯·西格尔则说:「乔布斯同时拥有品位、气质和不妥协的气质。他几乎不去吓唬员工。作为管理者,他既不刻板也不缺乏魅力。大多数时候,他是个迷人而有趣的家伙,这是人人都想追随他的理由。当然,他有时也会情绪失控。乔布斯发火时,有几次我也在场。但那不是针对我的。如果某项工作停滞不前,他会发疯。如果你在过去两周里毫无进展,千万别让他知道。」

皮克斯一位前员工说:「乔布斯绝不是一个普通的凶悍老板,与真正的暴君不同之处是,他非常信任我们。当我们让他失望时,他确实会非常愤怒。我们每个人都不希望惹恼他,这不是因为我们怕他,而是我们怕让他失望,让他觉得对我们的信任是不值得的。」

苹果中国的一位员工也对笔者表达了类似的观点:「在公司里,大家的确对乔布斯有一种敬而远之的感觉,但这并不是因为大家不喜欢他。我觉得,是因为乔布斯对工作太挑剔、太苛刻、太完美主义,大家害怕自己没有做好惹他生气。当然,这也带来了一个负面作用,就是大家对那些没有把握做好的事,宁愿选择不去做,省得被乔布斯指责。」

一位苹果前副总裁说:「乔布斯好像拥有一种能力,他可以准确地发现那些最最让他不舒服的事情,然后对其提出严厉的批评。这种能力可以让一个人在一瞬间不知所措。比如有一次在产品展示时,乔布斯直接对我说:『嗯,这东西的技术非常好,但产品设计糟糕透了,真是一团垃圾。』这种直截了当的严厉批评总是会让你不舒服,但却可以有效地提醒和敦促被批评者改进,是乔布斯常用的一种管理方式。」

一位苹果公司的前董事则对笔者说:「也许是因为乔布斯家庭的原因,乔布斯性格孤僻,但同时又很有感染力。聊天时,乔布斯不会跟你说多余的废话,他只是在讲他觉得有价值的事情时,才会显得魅力十足、滔滔不绝。在公司管理中,乔布斯经常体现出随意、不羁的行事风格。例如,当年乔布斯和我们一起开董事会的时候,他有时候会突然跟大家说:『走,我带你们去皮克斯看一个10分钟的短片!』说完,就一定要拉着大家,开车从硅谷赶到旧金山北面的皮克斯,就为了给大家展示一下皮克斯的作品。」

苹果前副总裁杰伊·艾略特讲述了另一个有趣的故事。当年,一个与磁盘驱动器有关的项目陷入了僵局,许多人觉得应该取消这个项目。乔布斯为此召集了一个会议,相关工程师和市场、销售人员都到齐了。

就在所有人就是否取消这个项目争论不休的时候,乔布斯突然转过头对艾略特说:「杰伊,我希望你能告诉我,到底该怎么做。」

艾略特说:「好,我们两个到外面走走怎样?」

会议暂停。乔布斯和艾略特走出会场,边走边聊。

艾略特说:「史蒂夫,你应该砍掉这个项目。这完全是在无谓地浪费金钱。我可以承诺,我会妥善安置项目中的所有员工。」

两人回到了会场,乔布斯坐下说:「好,杰伊打算砍掉项目。同时他也承诺会妥善安置项目中的所有员工,没有人会因此失业。」

在这次项目变动中,艾略特觉得,乔布斯对自己充满了信任。他并不像是外界传言的那个独断专行的暴君,倒是更像个从谏如流的明主。

有不少人真正理解甚至有些欣赏乔布斯这种既是暴君又是明主的二元性。乔布斯曾经的「仇人」,当年接替乔布斯管理Macintosh团队的法国人让-路易·卡西后来是这样评价乔布斯的管理风格的:

「民主的管理方式并不能造就伟大的产品──你需要的,是一个能干的暴君。」

乔布斯自己则解释说:「CEO重要的职责就是去哄、去祈求、去威胁你的员工,让他们尽一切的努力达到公司的目标。我要让他们看到公司的目标比他们想象的更宏伟、更有价值,这样他们才会付出一切去达到这些目标。当他们尽了力,但是还不够好,我会告诉他们:我相信你可以做得更好,回去吧,做得更好时再回来。」

乔布斯身边的许多员工也都能原谅他的暴戾,或者,至少是忍受他的脾气。杰伊·艾略特说:「其中一部分原因是,乔布斯是一个懂产品的暴君,他所做的一切,都是为了发布他心目中最好的产品。」

乔布斯自己并非不懂得这一点。有一次,他语重心长地对艾略特说:「我知道大家都抱怨我。但终有一天,当他们回顾这段经历的时候,会把它视为自己一生中最美好的时光。他们只是现在不知道罢了。」

「史蒂夫,」艾略特激动地说,「别低估你的员工,他们现在就知道这一点,而且,他们喜欢这段经历!」

一个可以有两次生命、两次带领科技业革命的人,他脑子里到底在想什么?

  (文/利安德·卡尼 译/王文静 出处《环球企业家》)

  “真是一群白痴”

  当时在苹果负责Mac OS人机界面设计小组的柯戴尔·瑞茨拉夫(Cordell
Ratzlaff)认为,将丑陋的旧界面装在优雅的新系统上简直是个耻辱,于是他很快便让手下的设计师做出了一套新界面的设计方案,新界面尤其发挥了NeXTstep操作系统强大的图形和动画功能。

  但现在没有资源也没有时间去将这个新界面植入Mac OS
X了。数月后,苹果所有参与OS
X的研发团队在公司之外召开了为期两天的会议。会上,人们开始怀疑如此庞大的新系统能否完成。当最后一个发言的瑞茨拉夫演示完新界面的设计方案后,房间里响起了笑声,“我们不可能再重新做界面了。”瑞茨拉夫回忆道,“这让我非常沮丧。”

  两周后,瑞茨拉夫接到乔布斯助手的电话。乔布斯没有看到这个设计方案——他没有参加那个会——但现在,他想看一眼。这个时期,乔布斯还在进行他对所有产品团队的调研。瑞茨拉夫和手下的设计师们在一个会议室里等着乔布斯出现,但乔布斯一露面,随口而出的却是:“一群菜鸟。”

  “你们就是设计Mac
OS的人吧?”乔布斯问道,他们怯怯地点头说是。“好嘛,真是一群白痴。”

  乔布斯一口气指出了他对于老版Mac界面的种种不满。乔布斯尤其讨厌的是,打开窗口和文件夹竟然有8种不同的方法。“其问题就在于,窗口实在太多了。”瑞茨拉夫说。

  乔布斯、瑞茨拉夫和设计师们就Mac界面如何翻新的问题进行了深谈。设计师们把新界面的设计方案展示给了乔布斯,会议才算圆满结束。“把这些东西做出来给我看。”乔布斯下了指令。

  设计小组夜以继日地工作了3个星期来创建软件原型。“我们知道这个工作正处于生死边缘,我们非常着急。”瑞茨拉夫说,“乔布斯后来来到我们办公室,和我们待了整一下午。他被震住了。从那之后,事情就很清楚了,OS
X 将有个全新的用户界面。”

  乔布斯对他曾经跟瑞茨拉夫说的一句话依然印象深刻:“这是我目前在苹果所看到的第一例智商超过三位数的成果。”瑞茨拉夫对于这样赞扬喜形于色。对于乔布斯而言,他要是说你的智商超过100,这就是莫大的认可了。

  细节永远是大事

  接下来的18个月里,瑞茨拉夫的团队每周都要和乔布斯开会,向他展示最新的设计方案。对于新界面中的每个要素——菜单、对话框、按钮等等——乔布斯对于开发中的软件和硬件产品,总是要求有若干不同的方案供他选择。在与瑞茨拉夫的会上,乔布斯会给出改善设计的诸多想法,直到他满意,一个功能才能算是敲定下来。

  设计师是用Macromedia
Director软件制作新界面模型,尽管乔布斯可以开关窗口、下拉菜单,但它毕竟只是动画演示,而不是由代码写就的真实程序。小组将程序代码运行在另一台电脑上,和动画演示的机器并排放在一起。他们运行程序原型给乔布斯看时,乔布斯俯身向前,鼻子几乎贴到了电脑屏幕上,仔细地在程序和动画演示之间进行查验。

  “乔布斯可以一个像素一个像素地进行对比,来看看是否匹配。”瑞茨拉夫说,“他会一直深入到每个细节里去,详加勘察每一方面到像素的级别上去。若是有出入,“某些工程师可就要挨一顿臭骂了。”

  令人难以置信的是,瑞茨拉夫的团队竟然花了6个月时间用于细化滚动条,以达到令乔布斯满意的程度。滚动条在任何计算机操作系统里都是很重要的部分,但却从不是用户界面中最显眼的要素。尽管如此,乔布斯还是坚持要对滚动条改成希望的样子,瑞茨拉夫的团队不得不修改了一个版本又一个版本。

  开始,设计师们发现总是无法准确实现乔布斯所要的细节。小箭头不是尺寸不对,就是位置不对,要不就是颜色又错了。在窗口处于当前状态或者后台状态时,滚动条还必须呈现出不同的样子。“要在不同运行状态下把这个东西和其他设计要素匹配在一起真的很难。”瑞茨拉夫说道,语气略带疲惫,“我们一直做到对为止。我们在这上面花了好长好长的时间。”

  简化界面

  OS
X的界面在设计时就考虑到了新的用户需求。由于新系统对每个人来说都是全新的体验——甚至对多年的老Mac用户亦是如此——乔布斯着眼于尽可能地简化OS
X的界面。比如,在老版Mac
OS中,大部分系统功能的设置都隐藏于大量菜单之下或系统对话框之中。建立一个网络连接,需要去6个不同的地方才能完成设置。

  为了简化界面,乔布斯把尽可能多的设置项目都集合到了一个“系统预置”功能中,并将其放在一个叫做“Dock”的新型导航工具栏上。Dock是一个放置在屏幕底部的工具条,上面满是图标。最常用的程序和回收站都放在了这里。

  乔布斯坚持要尽可能多地去掉界面上的元素,他说窗口里的内容才是最重要的,而不是这些窗口本身。他这种去繁从简的愿望砍掉了一些主要特性,其中包括设计师们努力好几个月才完成的单窗口模式。

  乔布斯讨厌打开多个窗口。每次一个新文件夹或者新文档打开的时候,就会弹出一个新窗口。很快,屏幕上就会充斥着层层叠叠的窗口。于是,设计师们创造了单窗口模式,所有的东西都在同一个窗口中打开,不论使用者用的是什么软件。这个窗口可以显示工作表,也可以是一个文档或者一张数码照片。其效果就像你在不同的网站之间浏览,但都呈现在同一个浏览器窗口里,只是在这里变成了储存在本地磁盘上的不同文件而已。

  有些时候,系统这样运行倒还不错,但窗口经常要随着不同类型的文件而重新设置大小。当一个文本文档运行时,窗口最好设置得较为狭长,这样容易在上下文之间滚动。但是如果用户打开一个横向格式的图像,窗口就不得不加宽。

  这还不是最大的问题。让乔布斯难以接受的是,这样的一个系统需要设计师在窗口工具栏上设置一个专门的按钮,以让用户选择是否允许窗口自动调整大小。但为了简化界面,乔布斯决定,去掉这个按钮,因为,他可以忍受手动重新设置窗口大小,但不能接受有多余的按钮。“这个多余的按钮光用功能性来评判是不够的。”瑞茨拉夫说。

  在为新界面工作的过程中,乔布斯经常提一些初看起来很疯狂、但事后证明的确不错的建议。在一次会议上,他仔细查看每个窗口左上角的三个小按钮。这三个按钮分别用于关闭、缩小和放大窗口。设计师们把这些按钮都弄成了哑灰色,以免扰乱使用者的注意力,但是这样就很难让用户明白各按钮的功能。有人建议当鼠标放在这些按钮上时,出现一个动画说明。

  但是,乔布斯给出了一个古怪的提议:这些按钮要涂成红绿灯一样的颜色——红色代表关闭窗口,黄色代表缩小窗口,而绿色则代表放大窗口。瑞茨拉夫说:“我们听了后,都觉得把它和电脑联系起来有点莫名其妙。但是我们做了之后发现,乔布斯是对的。”按钮的颜色明显地向用户表明了点击的后果。特别是红色,它通常意味着“危险”,以防使用者不慎点击到它而关闭窗口。

  推出OS X

  乔布斯知道OS
X必然会在苹果外部软件开发商之间引发轩然大波,因为他们不得不重新编写软件来运行在全新系统上。即使OS
X拥有了不起的开发工具,这仍然会引起开发者的反弹。乔布斯和他的高管层努力去说服软件界人士。最后,他们想出了一个策略——如果他们可以说服最大的三家公司接受OS
X,其他公司也就会跟从了。这三家公司是微软、Adobe和Macromedia。

  这个策略的确见效。微软从一开始就支持了OS
X,这得益于乔布斯在1998年与比尔·盖茨达成的为其提供5年软件支持的交易。但是Adobe和Macromedia没有快速将Photoshop
和Dreamweaver等大产品转向OS X。最终,两个公司还是将这些软件移植到了OS
X上,但他们拒绝为OS
X重写针对消费者的程序,这一决定使得苹果只好自己去开发合适的软件,间接促发了后来iPod的诞生。

  苹果开发OS
X已不是秘密,但它的新用户界面却是,界面的设计是头等机密。甚至在苹果内部都很少有人知道界面将被彻底翻新,只有少数几个设计师在为此工作。乔布斯对于如此高度保密的解释是:防止其他公司抄袭——尤其是微软。

  但更重要的是,乔布斯不想因此让现有的Mac
OS销量下滑。他想避免“奥斯本效应”,即一个公司宣布了一项很酷的新技术正在开发之中几乎就等于自杀。

  于是,当OS X的工作开始时,乔布斯就禁止所有苹果员工对外批评Mac
OS的缺点。此前多年里,苹果的软件员在谈论系统的问题和错漏时总是很直接。“Mac
OS
X就是乔布斯的孩子,他当然知道它有多出色。”曾为苹果电脑开发QuickTime、现在是Kinoma公司总裁的彼·霍迪(Peter
Hoddie)说,“但是他说,接下的几年我们都要把话题集中在Mac
OS上,因为我们若脱离了这个,就永远不可能达到最终目标。他就像脱下鞋子在桌上敲打的赫鲁晓夫:‘你们得支持Mac
OS,孩子们。脑子里要牢牢记住。’”

  终于,在2000年1月举行的Macworld大会上,苹果揭开了Mac OS
X的神秘面纱,这是上千名程序员花费了两年半时间的成果。Mac OS
X是个大部头,它至今仍是最优秀的电脑用户界面,拥有透明化、阴影和动态效果等实时图形效果。但OS
X只能运行在当时使用了G3处理器的苹果Mac电脑上,并且必须拥有8兆字节的显示内存,这其实是个很高的要求。

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